(EPISODE 1) IL FAUT SAUVER LE MANAGER INTERMÉDIAIRE
Comme vous avez pu le lire précédemment dans l’article sur la marque employeur, un des enjeux RH est la place de l’humain dans l’organisation de l’entreprise et la prise en compte de celle du manager intermédiaire est très importante et est à intégrer dans la stratégie de marque.
En effet, la crise sanitaire a bouleversé, changé l’organisation, les méthodes de travail, marquées par le développement, l’installation du télétravail.
Le manager de proximité a été, et, est au cœur de ces changements. Il a dû s’adapter à une nouvelle méthode de management, celle du travail à distance et de ses conséquences :
1- LE MANAGER INTERMÉDIAIRE devenu LE COACH DES SALARIÉS …
En effet, et c’est tant mieux, cette crise a renforcé le rôle du manager au sein de l’entreprise.
Depuis bientôt 2 ans, il est presque devenu un coach, accompagnant, boostant la motivation de son équipe.
2- …MAIS ATTENTION AUX EFFETS SECONDAIRES DE LA CRISE ….
Déjà fortement sollicité par la gestion des urgences, l’arbitrage entre les demandes, le manager de proximité fait désormais face à de nouvelles attentes, de nouvelles aspirations des salariés (de ses collègues) accentuées par une crise révélatrice d’un mal-être des collaborateurs qui désormais plus qu’un salaire sont en quête de sens, d’épanouissement.
Selon la newsletter Comundi du magazine des compétences du 22/09/22, « les collaborateurs souhaitent aussi être considérés par leurs managers et collègues comme des individus à part entière. Donc avec une personnalité, des forces et faiblesses, des besoins spécifiques et une sensibilité qui leur sont propres ».
Chacun attend donc de sa hiérarchie qu’elle prenne en compte ses émotions. Un changement de paradigme pour le management qui doit désormais évoluer et intégrer de l’intelligence émotionnelle dans sa gestion.
« L’intelligence émotionnelle est la capacité à identifier nos émotions et à les utiliser pleinement en fonction des circonstances et de nos désirs. Elle nous aide à développer une pleine conscience de ce qui passe à l’intérieur et à l’extérieur de nous. », définition de l’IE par Edmée De N’Nah.
Alors qu’en France toujours selon comundi , « la culture managériale se caractérise entre autres par la confiance à posteriori (plutôt qu’à priori) et par un modèle vertical et processé « je délègue – je contrôle » (plutôt que « je fédère – je développe »).
3- ….QUI POURRAIENT ACCENTUER LA SOUFFRANCE (DÉJÀ ENCLENCHÉE) DU MANAGER DE PROXIMITÉ…
Le manager est-il donc prêt à absorber une nouvelle méthode de management ? , A prendre en considération les émotions souvent « d’anciens collègues » ? Quand on sait que depuis déjà quelques années, comme l’explique l’économiste Ricardo Azambuja* sur la base d’une étude qu’il a menée avec Gazi Islam : comment chefs de service ou chefs d’équipe se retrouvent pris entre le marteau de la direction et l’enclume de leur ancien milieu professionnel.
D’autant que Ricardo Azambuia ajoute que l’on ne demande pas au cadre intermédiaire « d’être expert d’un domaine, mais de régler les problèmes au jour le jour ». Souvent promus au sein d’un service ou d’un département de leur entreprise qu’ils connaissent parfaitement ainsi que leurs (ex) collègues qui y travaillent, Ricardo Azambuia souligne que « leur promotion les détache par ailleurs de leur groupe d’identification sociale et professionnelle d’origine. Ils ont le sentiment
d’être tout à coup en apesanteur, séparés de leurs anciens collègues, qu’ils surplombent désormais, sans être forcément intégrés dans la strate supérieure. Durs moments de solitude ! »
Compliqué alors dans ce contexte de crise, de pénurie de main d’œuvre (et donc d’une augmentation de la charge de travail) de prendre en compte une nouvelle manière de manager via l’intelligence émotionnelle.
Et donc pas étonnant si les risques psychosociaux, qui retiennent aujourd’hui l’attention, concernent désormais un grand nombre de cadres intermédiaires. Car selon les travaux de Seth J. Prins (Columbia University), 19 % des supervisors (premier niveau d’encadrement) et 14 % des middle managers (deuxième niveau) américains souffrent de dépression, alors que celle-ci touche seulement 12 % des PDG et des salariés de base.
*Tribune du Monde du 11 mai 2018
4- … ALORS COMMENT « SAUVER » LE MANAGER INTERMÉDIAIRE POUR ÉVITER UNE CRISE DE LA VOCATION ?
Les employeurs, pour une grande majorité, ont bien conscience que le stress, l’épuisement professionnel et les problèmes de santé mentale touchent l’ensemble des salariés. Il s’agit des principales préoccupations RH des employeurs aujourd’hui (48%). Les managers ne sont pas épargnés voire ont été encore plus affectés.
Des défis de taille du fait de la distance, mais relevés et globalement bien gérés. En effet, Selon l’étude Institut Opinion Way pour TalentSoft avril 2021 (portée sur 300 dirigeants d’entreprise et d’un échantillon de 610 salariés encadrés en France. Tous les répondants travaillent dans des entreprises du secteur privé de 50 salariés et plus) : 81% des dirigeants d’entreprise ayant intégré le télétravail estiment que les managers de proximité ont su adapter leur mode de management au travail à distance et 59% des salariés de moins de 35 ans déclarent avoir apprécié le soutien de leur manager de proximité pendant cette période.
Néanmoins, cette période transitoire et inédite a aussi révélé quelques failles dans le management. Bien qu’ils aient su évoluer professionnellement grâce à leur savoir-faire, les employeurs s’accordent à dire qu’il y a une marge d’évolution sur les compétences qui ne touchent pas à l’expertise métier.
Alors comment faire pour l’accompagner au mieux ? ne pas le voir craquer ? ne pas voir la situation s’envenimer et éviter définitivement une crise de la vocation ?
En le considérant comme la pierre angulaire de l’entreprise, indispensable, en lui donnant toutes les « nouvelles » cartes et en l’accompagnant dans cette transition de la culture managériale ; pour cela :
1 – prévenir les risques professionnels de manière plus poussée : en menant des actions de promotion de la santé sur le lieu de travail déterminées par la Loi n°2021-1018 du 2 août 2021 ( transposition de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) réformant la santé au travail)
2 – le former et capitaliser sur les soft skills
Selon Éric Le Deley, Directeur Académique de l’ISTEC, interviewé par J’ai un pote dans la com du 1er mars 2022
« On se rend compte aujourd’hui qu’il n’y a pas que le QI qui compte, mais que l’intelligence émotionnelle fait partie des compétences essentielles et recherchées : les capacités à l’empathie, à comprendre l’autre, à négocier et manager, à s’intégrer dans un collectif sont autant de facettes de l’intelligence émotionnelle qui sont devenues des incontournables. Les écoles et universités l’ont bien compris : il suffit de regarder le développement de l’enseignement des soft skills qui prennent une place croissante dans la pédagogie de l’enseignement supérieur.
⇨ en lui permettant d’accéder au programme de formation de grandes écoles :
Eric Le Deley souligne que « Toutes les écoles de commerce et les universités se sont emparées du sujet et les soft skills prennent une part croissante dans la pédagogie et l’enseignement. A l’ISTEC, ces notions sont abordées dès la 1ère année d’études et tout au long du parcours. Pour les managers qui sont déjà en poste et qui souhaiteraient élargir ou compléter leurs compétences sur le sujet, de nombreuses formations existent, parce que l’intelligence émotionnelle, ce n’est pas seulement être humain, prendre soin de l’autre, savoir écouter, mais c’est aussi des compétences qui nécessitent davantage de technicité : savoir négocier, gérer les conflits, manager, accompagner le changement, gérer la diversité, faire preuve de leadership sont autant de qualités qui nécessitent un accompagnement soit individuel (coaching), soit collectif. »
⇨ en le formant plus particulièrement à l’écoute attentive
Toujours selon Éric Le Deley, « Le manager idéal est paré de toutes les qualités : on voudrait qu’il soit (liste non exhaustive) à la fois empathique, inspirant, motivant, assertif, coach, facilitateur, cultivé, et orienté vers les résultats tout en privilégiant l’humain. Mais derrière chaque manager il y a des hommes et des femmes, qui ont aussi leurs moments de doute, leurs faiblesses et leurs questionnements. Mais à la réflexion, la meilleure qualité dont un manager puisse faire preuve est l’écoute : l’écoute de ses collaborateurs comme l’écoute de sa direction et la compréhension des besoins de chacune des parties prenantes. La devise de la cellule « négociation
» du RAID est : « L’écoute est notre arme ». Et c’est effectivement, pour chaque manager, un outil particulièrement efficace !
3- En ré-enchantant la fonction et en la valorisant :
Grâce à une journée dédiée aux managers intermédiaires :
Appcraft et Evénement d’elles vous proposent d’organiser la Journée des Managers Intermédiaires (ou de proximité). L’occasion de considérer et remercier les Managers Intermédiaires et de réfléchir à la valorisation de cette fonction.
Journée organisée autour d’un programme riche en conférences, ateliers, workshops, rencontres inspirantes avec des sportifs, moments conviviaux, ludiques et d’échanges déclinables à souhait dans chaque entreprise.
Via l’application AppCraft, plateforme qui permet de faciliter les rencontres, vous pourrez créer vous-même votre programme parmi plusieurs propositions. Événement d’elles organisera cette journée sur mesure au sein de votre entreprise.
Grâce à une solution de recrutement innovante
Selon vos besoins nous pouvons imaginer que cette journée soit également un tremplin pour recruter des managers, en vous proposant un programme adapté et innovant et toujours via l’application AppCraft qui vous permettra d’optimiser votre agenda à votre convenance, et interagir avec les différents intervenants tout le long de la journée et toujours par le support de l’agence Evénement d’elles.